Quando parliamo di strategia, spesso facciamo una cosa piuttosto curiosa: prendiamo il presente, lo allunghiamo in avanti e lo chiamiamo futuro.
Piano 2027.
Strategia 2030.
Vision 2035.
Mettiamo date sulle slide, costruiamo roadmap, distribuiamo obiettivi lungo una linea temporale e, in qualche modo, iniziamo a comportarci come se il futuro fosse già lì: ordinato, progressivo, disponibile a farsi pianificare.
Il problema è che il futuro non funziona così.
E, soprattutto, più ci allontaniamo dal presente, meno possiamo permetterci di confondere una previsione con una certezza.
È proprio da qui che parte una riflessione particolarmente interessante di Amy Webb, futurist e fondatrice del Future Today Institute, pubblicata qualche anno fa su Harvard Business Review: invece di ragionare attraverso una timeline lineare, dovremmo imparare a pensare attraverso un cono temporale.
Non perché il tempo abbia improvvisamente cambiato forma.
Ma perché cambia il nostro grado di conoscenza.
Più lontano guardiamo, meno sappiamo
Vicino al presente disponiamo di dati, evidenze, comportamenti osservabili, trend relativamente stabili.
Possiamo fare previsioni con un certo grado di affidabilità.
Possiamo stimare una domanda.
Possiamo costruire un budget.
Possiamo decidere una campagna, un investimento, una nuova assunzione.
Ma man mano che ci spostiamo in avanti, la quantità di variabili aumenta.
Le interdipendenze diventano più complesse.
E soprattutto cresce lo spazio di ciò che non conosciamo ancora.
Nel modello proposto da Webb, il cono distingue quattro diversi orizzonti.
Nel breve periodo, indicativamente uno o due anni, lavoriamo soprattutto sulle tattiche.
Tra due e cinque anni entriamo nel territorio della strategia.
Tra cinque e dieci anni iniziamo a lavorare sulla visione.
Oltre i dieci anni non stiamo più semplicemente progettando un'organizzazione: iniziamo a interrogarci sull'evoluzione del sistema nel quale quell'organizzazione vive.
Il punto più interessante, però, non sono le date.
È il progressivo diminuire della certezza.
Uno degli errori della strategia è chiedere troppa precisione al futuro
Molte organizzazioni trattano il futuro lontano esattamente come quello vicino.
Cambiano solamente le date.
Costruiscono forecast a dieci anni come se fossero budget a dodici mesi.
Definiscono obiettivi numerici molto precisi in contesti nei quali, in realtà, le variabili decisive potrebbero non essere ancora visibili.
È rassicurante.
Ma non necessariamente strategico.
Una buona strategia dovrebbe fare quasi l'opposto.
Più il futuro è vicino, più possiamo essere specifici sulle azioni.
Più il futuro è lontano, più dobbiamo essere capaci di ragionare per ipotesi, scenari, possibilità e sistemi.
In altre parole:
nel breve periodo serve precisione.
Nel lungo periodo serve immaginazione disciplinata.
Non fantasia.
Non futurologia spettacolare.
Immaginazione disciplinata.
Ovvero la capacità di esplorare ciò che potrebbe accadere, senza trasformare ogni ipotesi in una previsione.
Il futuro non è qualcosa da prevedere
C'è una distinzione che nel lavoro di futures thinking diventa fondamentale.
Il futuro non esiste ancora.
Esistono invece futuri:
probabili, plausibili, possibili e preferibili.
Questa differenza cambia radicalmente il modo in cui facciamo strategia.
Se pensiamo che esista un unico futuro da prevedere, il nostro lavoro consiste nel cercare di indovinarlo.
Se pensiamo invece che esistano molti futuri possibili, il nostro lavoro diventa costruire organizzazioni capaci di muoversi tra alternative differenti.
La domanda quindi non è più:
“Cosa succederà?”
Ma:
“Cosa potrebbe succedere?”
E subito dopo:
“Cosa dovremmo fare oggi per essere pronti?”
È uno spostamento piccolo solo in apparenza.
In realtà porta la strategia fuori dal territorio della previsione e la riporta nel territorio della scelta.
Strategia e foresight dovrebbero tornare a parlarsi
Negli ultimi decenni strategia e foresight sono diventate, in molte organizzazioni, due attività separate.
Da una parte la strategia: obiettivi, budget, KPI, execution.
Dall'altra il futuro: trend report, scenari, workshop, innovazione.
Ma la separazione è artificiale.
La stessa Webb è tornata recentemente su questo punto, sostenendo che strategic foresight e strategia dovrebbero essere considerate nuovamente parti dello stesso processo.
Perché esplorare il futuro senza collegarlo alle decisioni di oggi produce esercizi interessanti ma spesso innocui.
E fare strategia senza interrogarsi su come potrebbe cambiare il contesto produce piani estremamente efficienti per un mondo che potrebbe non esistere più.
Il valore nasce quando i due processi si incontrano.
Dal futuro al presente
Questo è anche il motivo per cui uno degli strumenti più interessanti del futures design è il backcasting.
Il forecasting parte dal presente e prova a proiettare in avanti ciò che conosciamo.
Il backcasting fa il percorso inverso.
Immagina una condizione futura desiderata e domanda:
“Se volessimo arrivare lì, cosa dovrebbe essere successo prima?”
Poi ancora:
“E prima ancora?”
Fino a tornare al presente.
È un esercizio potente perché trasforma il futuro da destinazione astratta a strumento progettuale.
Non ci chiede di indovinare il 2035.
Ci chiede di utilizzare il 2035 per prendere una decisione migliore nel 2026.
Ed è probabilmente questa una delle funzioni più utili del pensiero sul futuro.
Non prevedere.
Ma migliorare la qualità delle decisioni presenti.
Un esempio molto semplice
Immaginiamo un'azienda che lavori nella formazione professionale.
Potrebbe costruire un piano tradizionale:
2027: aumentare i corsi online.
2028: introdurre sistemi di AI.
2029: espandersi su nuovi mercati.
2030: diventare leader nel settore.
Formalmente sembra una strategia.
Ma contiene un'assunzione enorme: che il settore della formazione continuerà a funzionare grossomodo come oggi.
Un approccio di futures thinking partirebbe invece da alcune domande.
Cosa succederebbe se tra cinque anni gran parte della formazione tecnica fosse erogata direttamente da agenti AI personali?
E se le competenze diventassero così rapidamente obsolete da rendere inutile il concetto stesso di “corso”?
E se le certificazioni fossero sostituite dalla verifica continua delle competenze?
E se, al contrario, crescesse enormemente il valore degli spazi fisici di apprendimento, relazione e confronto umano?
Questi scenari non servono a scegliere quello giusto.
Servono a osservare quali decisioni risultano robuste in più futuri contemporaneamente.
Ed è qui che il foresight diventa strategia.
Cercare decisioni robuste, non previsioni perfette
Esiste un'idea molto interessante nella strategia in condizioni di incertezza: la robustezza.
Una decisione robusta non è necessariamente quella ottimale in un unico scenario.
È quella che continua a funzionare abbastanza bene in molti scenari differenti.
È una distinzione importante.
Perché le organizzazioni tendono spesso a ottimizzare.
Ottimizzano processi.
Ottimizzano costi.
Ottimizzano conversioni.
Ottimizzano supply chain.
Ma sistemi estremamente ottimizzati possono diventare estremamente fragili.
Il futuro introduce variazione.
E la strategia deve quindi costruire non soltanto efficienza, ma anche capacità di adattamento.
Dal cono temporale a una domanda più interessante
Il Time Cone di Amy Webb ci offre quindi una rappresentazione semplice ma potente.
Vicino al presente abbiamo maggiore evidenza e possiamo agire in maniera più precisa.
Allontanandoci dal presente diminuisce la certezza e aumenta lo spazio delle possibilità.
Ma forse la parte più utile del modello arriva quando smettiamo di guardare il cono come una rappresentazione del tempo e iniziamo a guardarlo come una rappresentazione del nostro modo di pensare.
Tattica.
Strategia.
Visione.
Sistema.
Sono quattro diverse distanze.
Ma sono anche quattro diverse domande.
Cosa facciamo?
Dove stiamo andando?
Che cosa vogliamo diventare?
In quale mondo vogliamo esistere?
E forse una strategia davvero buona dovrebbe riuscire a tenerle tutte aperte contemporaneamente.
Perché il futuro non è il punto alla fine di una roadmap.
È uno spazio di possibilità che modifica le decisioni che prendiamo oggi.
Ed è precisamente qui che futures design e strategia iniziano a diventare la stessa cosa.
Una domanda da portarsi via
La prossima volta che qualcuno propone un “Piano 2030”, prima di discutere gli obiettivi potrebbe essere utile fare una domanda:
quanto di quello che stiamo scrivendo è una decisione e quanto è semplicemente un'assunzione sul futuro?
Probabilmente è da lì che comincia il lavoro strategico più interessante.
Fonte e ispirazione: Amy Webb, How to Do Strategic Planning Like a Futurist, Harvard Business Review, 30 luglio 2019.
